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彼得定律和帕金森定律
业务做得好，就一定要去带团队吗？从晋升错位聊到组织膨胀，我更在意的是，公司怎样留住一个人的本事，又不把能力当成越过规则的理由。
以前听过墨菲定律，今天又接触到另外两个挺有意思的概念：彼得定律和帕金森定律。
彼得定律讲的是晋升错位。
一个人在当前岗位表现出色，就容易获得提拔，但新岗位需要的能力未必和原来一样。比如让公司最优秀的程序员去管理技术团队。他写代码很厉害，却未必擅长跨部门沟通、人员协调和项目管理。
如果始终没有适应管理岗位，公司就失去了一个优秀的技术人员，多了一个不称职的管理者。
帕金森定律则讨论时间和组织的膨胀。
一件三天就能完成的工作，如果给一个月，最后很可能真的拖到一个月。组织里也有类似的问题，工作量没有明显增加，管理层级和人员数量却越来越多。大家忙着开会、汇报、协调，真正做事的效率反而下降。
能干，未必会管
我想到一个挺实际的问题：企业应该怎么对待业务能力很强，却特别难管的刺头员工？
很多管理者喜欢用升职来奖励业绩。一个人业务做得好，就给他带团队，安排几个下属，似乎这样才能体现公司的重视。
可如果他本来就不擅长管理，也没有多少团队协作的意愿，提拔之后可能会制造更多矛盾。
我觉得彼得定律在这里很有参考价值。业务能力和管理能力本来就是两回事，没必要把管理岗作为优秀员工唯一的晋升方向。
完全可以给他设计一条专家发展路线。待遇可以提高，职级可以提升，重要的业务难题也可以交给他负责，但不必因此赋予人事管理权。
尤其是技术、产品和研究类岗位，很多优秀员工更喜欢自己解决问题，不一定愿意花大量时间协调其他人的工作。
企业需要他的专业能力，就应该让他尽量把精力用在擅长的事情上。
仅据原文整理；业务能力与管理能力分别判断，两条路线都遵守团队规则。
帕金森定律也能提供一点启发。
管理一个能力强、精力充沛的员工，与其给他安排一堆汇报、会议和无意义的协调工作，不如把业务里真正有难度的问题交给他，明确目标和交付时间，让他的能力得到充分发挥。
同时也要警惕为了表示重视，就随意给他增加下属、成立新团队。一个人能独立完成的事情，未必需要五个人参与。
但这里有个前提，业务能力再强，也不能成为破坏团队协作规则的理由。
有主见、不喜欢服从安排，和利用职权谋取私利，完全是两回事。前者可能通过调整岗位职责解决，后者则必须按照公司的制度处理。
能力与规矩
说到这里，我想起阿里早年做淘宝直播时的赵圆圆事件。
赵圆圆本名赵阳，2017年加入阿里，后来担任淘宝直播的运营负责人。当时直播电商还处于快速发展的阶段，他也被外界视为推动淘宝直播发展的重要人物之一。
2020年3月，他离开阿里，外界一度报道他准备创业。
但几个月后，阿里发布内部廉政通报，给出了另一种说法。
按照当时的通报，赵圆圆在任职期间曾利用职务便利帮助关联直播机构获得业务机会，还涉及安排关联人员进入合作机构、接受外部礼品款待，以及在合作方提供兼职服务等问题。
阿里最终给予辞退处分，并作出永不录用的决定。赵圆圆本人当时对相关说法表达过异议。
这件事让我想到企业在业务发展不同阶段，对人才的要求可能发生很大变化。
业务刚起步的时候，公司特别需要能打硬仗的人。谁能迅速把业务做起来，谁就容易获得更多资源和话语权。
等到业务逐渐成熟，组织开始重视制度、流程和风险管理，仅凭个人能力突出，已经不足以保证一个人始终占据核心位置。
我甚至怀疑，某些企业在快速扩张期间，会对业绩突出者的违规行为更加宽容，等到业务稳定下来，再重新审视过去留下的问题。
当然，赵圆圆事件本身不足以证明阿里曾有意纵容违规，更不能断定后来的处理是为了清除功臣。
但企业对一个人的依赖，确实可能随着业务阶段发生变化。前几年还被认为不可替代的业务骨干，过几年也可能不再适合组织的要求。
一个人能力很强，可以让公司在某个阶段特别需要他，却不代表公司会一直需要他，更不代表他可以不受规则约束。